Предложения по улучшению кадровой работы сотрудников

Рекомендации и мероприятия по улучшению кадрового потенциала предприятия и разработка кадровой политики

Предложения по улучшению кадровой работы сотрудников

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

На обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства направлена кадровая политика организации.

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему [11, c.210]. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д.

любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

* система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

* набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [8, c.57].

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Механизм выработки конкретных мер по использованию и совершенствованию кадрового потенциала предприятия напрямую зависит от эффективного и качественного управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Основные пути совершенствования кадровой политики, а, следовательно, и меры по развитию кадрового потенциала предприятия можно сгруппировать в четыре блока:

1.

Анализ и диагностика кадровой ситуации, предполагающие: выявление имеющихся проблем; изучение тенденций формирования кадрового потенциала в молодежной среде; выявление лиц, способных к государственной деятельности; определение недостающих или неэффективных звеньев государственной кадровой политики и разработку способов их оптимизации; организацию и координацию научных исследований в области кадровой политики и эффективности работы кадрового корпуса и его профессиональной карьеры; определение научно обоснованных критериев, профессиональных и общекультурных требований к государственным и муниципальным служащим; выявление специфических личностных качеств, необходимых для исполнения той или иной должности.

2.

Концептуальное обновление кадровой политики, призванное: демократизировать процедуры принятия решений по кадровым вопросам, привлекать их к разработке, обсуждению и реализации высококвалифицированных специалистов; проводить в каждом органе власти решения по совершенствованию кадровой деятельности на основе анализа кадровой ситуации с учетом задач, стоящих перед каждым регионом; создавать механизмы реализации основных направлений своей кадровой деятельности, включая разработку целевых комплексных программ, обозначать источники финансирования предусмотренных ими мероприятий; определять объем прав, полномочий и ответственности каждого уровня управления в области кадровой политики.

3.

Обновление старых и создание новых механизмов реализации государственной кадровой политики, способных формировать организационные структуры органов власти, опираясь на действующие механизмы труда и специфику объекта государственного управления, а не на субъективные желания “увеличить” или “сократить” аппарат; коренным образом изменить задачи и функции кадровых служб в органах власти, преобразуя их из учебно-оформительских в организационно-аналитические; планировать карьеру кадров предприятий; осуществлять их качественный отбор, конкурсный отбор, аттестацию и перемещение, продвижение и оценку на демократической основе; формировать кадровый резерв с учетом существующих государственных должностей и перспектив развития органов власти, а также образовательных и возрастных изменений в составе служащих; формировать систему управления кадровыми процессами; перестроить систему переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с этапами их продвижения по службе и потребностями в профессиональной адаптации новых работников на соответствующих должностях; ввести в практику систематический анализ действующих учебных программ, учебно-методических материалов и добиваться приведения их в соответствие с практическими задачами органов власти; обеспечит переподготовку и повышение квалификации преподавательского состава образовательных учреждений, готовящих кадры для органов государственной власти; обеспечивать нормативно-правовое, финансовое и пропагандистское сопровождение государственной кадровой политики.

4.

Регулирование, контроль и учет кадровых процессов, предусматривающие: разработку мер по стимулированию профессионального роста и карьеры кадров, укреплению служебной дисциплины; организацию исполнения должностей с учетом научной организации труда; повышение престижа и авторитета государственной службы путем решения вопросов социальной защищенности кадров, обеспечения стабильности государственной службы и гласности ее как социального института; упорядочение статистического учета кадровой динамики и приведение его в соответствие с требованиями времени, использование в этих целях средств организационной и вычислительной техники. Возможны, видимо, и другие пути совершенствования кадровой политики. Но необходимость самого совершенствования этой политики становится все более очевидным. Ибо, какая власть – такие и кадры, какие кадры – такая и власть [5, с.184].

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.

У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики [3, c.387].

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. [10, c.279].

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Следовательно, кадровая политика и многообразие деятельности по ее реализации являются сознательно регулируемыми социальными процессами, целенаправленным и высокоорганизованным институтом власти, одним из важнейших управленческих рычагов.

Главным в формировании кадровой политики является определение ее исходных идей и сущностных черт, что позволяет придать ей целевую направленность и целостность, связать воедино различные меры и действия, достичь определенного единства [14, c.85].

В разработке кадровой политики необходимо исходить прежде всего из того, что она имеет четко выраженные цели, направления и задачи, определяющие ее содержание.

Применительно к организации, будучи составной частью общей концепции ее развития, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

цели, обусловленные отношениями организации с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);

цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Исходя из этого, основной целью кадровой политики организации является своевременное ее обеспечение персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством;

рациональное использование кадрового потенциала;

формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Достижение этих и других целей будет возможным, если кадровая политика в своем содержании станет ориентированной на будущее, предусматривающей наиболее эффективные направления ее реализации.

В качестве таких направлений могут быть:

определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации перспектив развития организации;

формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

определение путей профессионального роста кадров и их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

развитие социальных отношений;

поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

В рамках этих направлений должны реализовываться задачи, определяющие отдельные сферы кадровой политики (политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика социальных отношений).

Кадровая политика должна быть:

научно обоснованной, реалистичной, сознательной, учитывающей потребности общества в кадрах в переходный период, последовательность и поэтапность решения стратегических задач, способствующих привлечению к различным видам деятельности людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами;

комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные, социально-психологические и др.);

единой для всей России, но в то же время многоуровневой (федеральной, региональной, местной), охватывающей весь кадровый корпус, все кадровые процессы при различных механизмах и степени государственного воздействия на них;

перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров первого десятилетия XXI в. с учетом социального процесса, изменения характера труда и управленческих процессов;

демократичной по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем;

духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело и личное поведение;

правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.

Таким образом, став принципами, именно эти черты (реалистичность, созидательная направленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность) придадут кадровой политике единство, целостность и сущностную определенность в рамках всего государства, создадут возможность для его воздействия на все кадровые процессы, на все субъекты кадровой работы, выступят базой их взаимодействия.

Источник: https://studbooks.net/1442439/menedzhment/rekomendatsii_meropriyatiya_uluchsheniyu_kadrovogo_potentsiala_predpriyatiya_razrabotka_kadrovoy_politiki

Предложения по совершенствованию кадровой политики

Предложения по улучшению кадровой работы сотрудников

Проанализировав кадровую политикуООО «Ростинг» были вынесены пять предложение по усовершенствованию ее деятельности. Условно предложения были разделены на технологические, организационные, маркетинговые (табл. 6.2.).

Таблица 6.2. Структура предложений по совершенствованию кадровой политики

Предложения по совершенствованию кадровой политики
Технологические Организационные Маркетинговые
1. Улучшить технологические инновации для эффективной работы кадровой политики. 2. Организовать систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников. 3. Наладить взаимодействие с учебными заведениями, осуществляющими подготовку кадров. 4. Увеличение количества мероприятий в области исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации. 5. Проведение социологического опроса сотрудников с целью выявления недостатков в корпоративной культуре.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Улучшение технологических инноваций представляется возможным благодаря финансовым вложениям в модернизацию офисного оборудования.

Для начала необходимо провести анализ существующего оборудования с целью выявления проблем и неполадок. В дальнейшем необходимо закупить оборудования недостающее сотрудникам или плохо функционирующее.

После нужно провести монтаж и установку нового оборудования (табл.6.3.).

Таблица 6.3. План улучшение технологических инноваций, млн. руб., на 2015-2016 г.

Поэтапное выполнение плана Сумма затрат
Этап 1. Провести анализ существующего оборудования с целью выявления проблем и неполадок. Затрат не имеет
Этап 2. Закупить необходимое оборудование.
Этап 3. Провести монтаж и установку нового оборудования. 1,580
Итого: 26,580

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

В связи с недостаточным уровнем образования у сотрудников необходимо провести систему подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников. Первым дело необходимо провести анализ знаний работников.

После нужно выявить претендентов на переподготовку или повышение квалификации (табл.6.4.). В результате необходимо найти и оплатить обучение сотрудников (3,000,000 бел. руб.

за одного человека, за итоговую сумму взяли приблизительно 10 человек- 30,000,000)

Таблица 6.4. План улучшение организационной структуры кадровой политики, млн. руб., на 2015-2016 г.

Поэтапное выполнение плана Сумма затрат
Этап 1. Провести анализ уровня знаний работников. Затрат не имеет
Этап 2. Выявить претендентов на переподготовку или повышения квалификации. Затрат не имеет
Этап 3. Найти и оплатить обучение сотрудников.   3 за человека
Итого: 3

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

В связи с повышение общего уровня образования работников на предприятии необходимо наладить взаимодействие с учебными заведениями, с целью заключения договоров с высококвалифицированными специалистами, выпускаемые этим учебным заведением (табл. 6.5.).

Таблица 6.5. План улучшение маркетинговой структуры кадровой политики, млн. руб., на 2015-2016 г.

Поэтапное выполнение плана Сумма затрат
Этап 1. Нахождение учебного заведения с подходящими специализациями и высоким уровнем образования. Затрат не имеет
Этап 2. Заключить договор с учебным заведением. Затрат не имеет
Итого: данное предложение затрат не требует.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Для улучшения эффективности работы сотрудников необходимо увеличение количества мероприятий в области исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации.

Для начала необходимо разработать план проведения мероприятия, затем найти и нанять высококвалифицированных специалистов по данной области способных провести семинар для работников организации.

После необходимо провести запланированное мероприятие (табл. 6.6.).

Таблица 6.6. План улучшение организационной структуры кадровой политики, млн. руб., на 2015-2016 г.

Поэтапное выполнение плана Сумма затрат
Этап 1. Разработка плана проведения мероприятий по улучшению исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации. Затрат не имеет
Этап 2. Поиск и наем высококвалифицированных специалистов по данной области способные провести семинар для работников организации. 5
Этап 3. Проведение запланированного мероприятия. Затрат не имеет
Итого: 5

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Проведение социологического опроса сотрудников с целью выявления недостатков в корпоративной культуре является наиболее действенным методом в маркетинге. В начале необходимо разработать план проведения социологического опроса и создать анкеты для сотрудников. После необходимо провести запланированный опрос, проанализировать ответы и принять соответствующие меры (табл.6.7.).

Таблица 6.7. План улучшение организационной структуры кадровой политики, млн. руб., на 2015-2016 г.

Поэтапное выполнение плана Сумма затрат
Пункт 1. Разработка плана проведения социологического опроса, создание анкет.
Пункт 2. Провести социологический опрос и проанализировать анкеты. Затрат не имеет
Итого: 150

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Таблица 6.8. Итоговые затраты на реализацию предложений, млн. руб., на 2015-2016 г.

Предложение №1 «План улучшение технологических инноваций» Итого: 26,580
Предложение №2 «План улучшение организационной структуры кадровой политики» Итого: 30,000
Предложение №3 «План улучшение маркетинговой структуры кадровой политики» Итого: данное предложение затрат не требует.
Предложение №4 «План улучшение организационной структуры кадровой политики» Итого: 5
Предложение №5 «План улучшение организационной структуры кадровой политики» Итого: 0,150
Итого: 61,730,000

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Период окупаемости итоговых затрат на реализацию предложений по усовершенствованию кадровой политики ООО «Ростинг» по предварительным расчетам составит 305 дней.

За основы расчета окупаемости была взята информация из годовой выручки предприятия, которая за 2013 г. составила 73,790,000 бел. руб. Если учесть, что на затраты на реализацию предложений выделено 61,730,000 бел. руб.

, то методом пропорции можно вычислить период окупаемости (61,730,000*365/73,790,000).

По предварительным подсчетам экономический результат равен 197,536,000.

Экономическая эффективность рассчитывается как отношение экономического результата и затрат факторов производственного процесса (197,536,000/61,730,000) и равна 3,2.

В процессе прохождения организационно-экономической практики в ООО «Ростинг» мною были выявлены проблемы с кадровой политикой. Для обеспечения эффективной работы предприятия необходимо увеличение количества сотрудников в некоторых отделах организационной структуры. Данное решение поспособствует устранению множества трудностей связанных с нехваткой сотрудников.

Источник: https://studopedia.org/11-23382.html

Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации

Предложения по улучшению кадровой работы сотрудников

Система управления – база для реализации стратегии развития управления персоналом и стратегии развития ООО “Неон-Дизайн” в целом.

Иерархия приоритетов основных составляющих системы управления персоналом определяется стратегией компании и оперативными целями на текущий момент, система управления персоналом компании включает в себя: прогнозирование и перспективное планирование персонала.

Система мероприятий, обеспечивающая руководство актуальной и адекватной информацией, о достаточном количестве и соответствующей квалификации персонала, необходимом в конкретное время, и месте для решения текущих задач, достижения поставленных целей.

Комплекс мероприятий для ООО “Неон-Дизайн”:

1. Разработка штатных расписаний, бизнес – плана, решаемость задач каждого подразделения;

2. Разработка требований к персоналу по организации и специфике работы на охраняемых объектах;

3. Анализ имеющегося кадрового потенциала и динамики развития персонала;

4. Анализ индивидуальных планов развития персонала;

5. Планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стратегических и оперативных целей;

6. Управление затратами на персонал.

Рекрутинг – планирование и проведение мероприятий, направленных на обеспечение процесса управления деятельности достаточным количеством персонала, обладающего качествами, необходимыми для нормального функционирования компании.

Комплекс мероприятий по реализации кадровой политики в ООО “Неон-Дизайн”:

Анализ трудоспособности сотрудников:

· формирование системы взаимоотношений с внешними источниками, обеспечивающие компанию кадрами (кадровые агентства, биржа труда);

· выбор источников найма персонала (анализ внутреннего резерва и привлечение персонала из внешних источников);

· организация отбора и разработка методов оценки кандидатов на вакантную должность;

· выбор порядка процедуры увольнения персонала.

Управление развитием персонала – система мер, призванных помочь работникам в достижении профессионального успеха, в совершенствовании умений и навыков, необходимых для более качественного выполнения работы.

Комплекс мероприятий по управлению развитием персонала на ООО “Неон-Дизайн”:

· Введение в должность и адаптация новых работников (ознакомление сотрудника с его должностными обязанностями, знакомство в целом, со структурой компании, с действующими правилами и рабочими процедурами, нормами и традициями);

· Обучение, переподготовка и повышение квалификации (разработка программ и планов обучения, выбор места и методов обучения);

· Аттестация кадров (определение методов и процедур оценки персонала);

· Организация работы с кадровым резервом.

Мотивация и стимулирование персонала – привитие и воспитание корпоративного духа, разработка системы стимулирования (вознаграждений и поощрений), способствующей повышению заинтересованности персонала в качестве своей работы и компании в целом.

Комплекс мероприятий по стимулированию персонала в ООО “Неон-Дизайн”:

§ Формирование и специализации труда, развитие системы оплаты труда, формы морального поощрения и взысканий персонала;

§ Разработка программ социального развития (организация социального страхования, организация отдыха, пенсионный фонд);

§ Определение удовлетворенности работой и взаимоотношениями в коллективе, определение степени лояльности к компании, социально-психологический климат; профилактика и управление внутрифирменными конфликтами;

§ Укрепление и пропаганда существующих в компании этических норм, системы ценностей, традиций.

Организация труда – комплекс мер по оценке требований к рабочему процессу, специфика выполняемой работы.

Комплекс мероприятий по организации рабочего процесса на ООО “Неон-Дизайн”:

§ Оценка условий и графика работы (физические и социально-бытовые условия, в которых выполняется работа, оборудование рабочих мест, распределение рабочего времени);

§ Формирование системы требований к служебно-воинской дисциплине, методы организации, контроль;

§ Планирование, разработка должностных инструкций;

§ Определение степени и характера участия персонала в принятии решения задач;

§ Разделение функций и распределение ответственности между сотрудниками, система отчетности, оценка выполнения работы (проведения оценки качества работы, использование результатов для разработки специального обучения сотрудников, определение вознаграждения);

Исходя из стратегических задач компании по реструктуризации, оптимизации численности и повышения эффективности работ, приоритетными направлениями работы с персоналом являются:

1. Рекрутинг – разработка и внедрение положений по отбору, приему и найму персонала.

2. Управление развитием персонала:

– разработка программы обучения персонала компании;

– разработка и утверждение кадровой политики компании;

– разработка и внедрение кодекса корпоративной культуры компании;

– разработка положения по формированию кадрового резерва персонала.

3. Организационная структура и организация труда – составление и утверждение структуры компании.

4. Администрирование – разработка и утверждение инструкции по документообороту.

5. Мотивация и стимулирование персонала – разработка и утверждение положения о социальных льготах компании.

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д.

Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива.

Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность.

В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Задумываясь над этими рекомендациями можно сделать работу ООО “Неон-Дизайн” максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе данных.

Для улучшения кадровой политики ООО “Неон-Дизайн” рекомендуем также проводить следующие мероприятия:

– усиливать системность в подборе кадров и охватывать этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

– улучшать процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Это позволит поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики ООО “Неон-Дизайн”.

Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, которых еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы ООО “Неон-Дизайн” может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге в ООО “Неон-Дизайн” может быть разработана согласованная кадровая политика, которая включает в себя систему набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политику отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Решить проблему подготовки квалифицированных кадров в ООО “Неон-Дизайн” возможно в комплексе с целым рядом задач:

– расчеты количества подготавливаемых специалистов по каждой специальности;

– определение учебных заведений, способных осуществить подготовку на должном уровне;

– обеспечение качества подготовки специалистов и реализация его контроля;

– разработка методик и показателей качества кадрового потенциала всех уровней;

– обеспечение выхода на работу специалистов, подготовленных по запросам предприятия.

Вместе с тем, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных уровней квалификации, профиля подготовки.

Только комплексное решение основных проблем подготовки профессиональных кадров, формирования и поддержания кадрового потенциала ООО “Неон-Дизайн” позволит ему оставаться в ряду с другими рекламными агентствами России.

Источник: https://studbooks.net/1464702/menedzhment/rekomendatsii_uluchsheniyu_situatsii_oblasti_kadrovoy_politiki_organizatsii

Совершенствование кадровой политики как способ улучшить эффективность труда

Предложения по улучшению кадровой работы сотрудников

Совершенствование кадровой политики способствует нормальному функционированию организации, а также ее динамичному развитию и удержанию конкурентоспособности. Руководители должны понимать, что именно человеческие ресурсы являются движущей частью компании.

Совершенствование кадровой политики организации: общая информация

Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики. Поэтому она должна формироваться так, чтобы учитывать не только цели организации, но и потребности работников, а также действующее трудовое законодательство. Удержание квалифицированных сотрудников, их развитие гораздо предпочтительнее приема новых работников, а в некоторых случаях и дешевле.

Прежде чем выбирать пути совершенствования кадровой политики, необходимо провести комплекс исследований:

  • диагностику социально-психологических факторов;
  • установление границ обязанностей каждого отдельного работника;
  • анализ социально-конфликтных ситуаций;
  • планирование и контроль потребности в кадрах;
  • корректировку мотивации.

Совершенствование кадровой политики организации должно начинаться с обозначения основных целей организации, проведения исследований. Чтобы облегчить задачу, можно использовать успешный опыт конкурирующих организаций, зарубежных фирм, работающих в том же сегменте. Но нужно учитывать различия, поэтому полностью копировать кадровую политику нерационально.

Руководители, которые рассматривают политику лишь со стороны целей организации, при этом не учитывают потребности персонала, провоцируют текучесть кадров.

Даже если можно найти новых сотрудников, не прилагая особых усилий, это повлечет снижение производительности. Не всегда новички быстро вливаются в коллектив или в полной мере осознают свою роль в фирме.

Регулярное совершенствование кадровой политики способствует успеху организации.

Справка

Если в компании предусмотрен попустительский стиль управления, отмечается:

  1. низкая производительность труда;
  2. невыполнение обязанностей или перекладывание их на других;
  3. игнорирование распоряжений руководителей;
  4. отсутствие сплоченности коллектива;
  5. недостаток клиентов;
  6. низкие продажи.

Совершенствование кадровой политики может требовать финансовых и временных затрат. Некоторые изменения не всегда находят отклик сотрудников, так как они непонятны большинству работников. Менеджер по персоналу должен принимать активное участие в разработке, внедрении коррективов.

Рекомендации по совершенствованию кадровой политики: поощрение и наказание сотрудников

Совершенствование кадровой политики организации должно проводиться по четко разработанному плану. Материальное стимулирование персонала отличается высокой результативностью, несмотря на то, что требует некоторых финансовых затрат. С помощью него можно в значительной степени увеличить эффективность труда, а также оборот предприятия.

В нормальных условиях или в период кризисных явлений стимулирующие выплаты имеют следующие преимущества:

повышение производительности и качества услуг или продукции;

чувство удовлетворенности работой у персонала;

увеличение лояльности работников к организации.

Но нельзя ограничиваться лишь материальным стимулированием персонала, нужно вводить и нематериальное поощрение. Для некоторых сотрудников гораздо важнее получить грамоту, похвалу от начальства, нежели повышенную заработную плату или внеочередную премию.

Совершенствование кадровой политики может основываться на внедрении системы оплаты труда, которая учитывает текущий уровень квалификации сотрудников, знаний, умений. Это в целом совершенствует кадровый потенциал, способствует развитию здоровой конкуренции, стремлению к совершенствованию.

Менеджеры по персоналу должны не только продумать, как стимулировать работников с помощью денежных поощрений, но и ряд других моментов:

за что полагаются надбавки.

Чрезмерное материальное стимулирование не всегда положительно сказывается на лояльности и мотивации, но может негативно отражаться на благосостоянии компании. Нельзя постоянно поощрять всех сотрудников, если они плохо работают. За невыполнение плана, нарушения должны следовать наказания. Это могут быть как штрафы с основного оклада, так и невыплата премий.

Чтобы не ухудшить климат в коллективе, работники должны знать, за что они могут получить надбавку или наказание. Желательно отразить это в локальных актах, с которыми нужно ознакомить коллектив. Совершенствование кадровой политики, основанное на поощрении и наказании, положительно сказывается на производительности труда, при этом не сильно отражается на чистой прибыли компании.

Дополнительно можно проводить для сотрудников мероприятия на свежем воздухе, оплачивать походы в спортзал, питание, сотовую связь и т.д. Способы стимулирования нужно подбирать в зависимости от размеров организации, а также ее возможностей. Совершенствование кадровой политики с целью сплотить коллектив — неплохой способ увеличить эффективность труда, научить сотрудников работать в команде.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66731-qqq-17-m6-sovershenstvovanie-kadrovoy-politiki

Рекомендации по совершенствованию системы работы кадровой службы компании

Предложения по улучшению кадровой работы сотрудников

Выводы по главе 2

Из проведенного анализа можно сделать выводы по направлению повышения эффективности управления персоналом:

1. В структуре персонала надо обратить внимание на постоянные и переменные данные учета и статистики персонала, его обучении, деловой оценки (аттестация).

2. В структуре развития персонала учитывается планирование потребности в персонале, замещения вакансий, мероприятия по развитию персонала.

3. В организационной структуре должны быть включены схемы, диаграммы выполнения функциональных и коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей.

4. Организация труда должна состоять из плана должностей и рабочих мест (штатное расписание), описания работ и должностей (должностные инструкции), диагностики рабочих мест и опросов сотрудников.

5. В культуру управления входят методы социальных исследований.

6. Мотивационные установки: опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации.

Глава 3. Направления совершенствования системы управления персоналом компании ООО “Профи”

Как уже было отмечено в выпускной квалификационной работе, на предприятии отсутствует отдельная служба по управлению кадрами. Вся работа по управлению кадрами лежит на руководителе фирмы, главном бухгалтере и старшем менеджере.

Для эффективного стратегического развития, которого и придерживается ООО «Профи», на предприятии необходимо создать свою кадровую службу, которая могла бы заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников.

Кроме того, предлагаемая служба управления персоналом будет выполнять следующие функции:

· планирование кадровых потребностей;

· поиск и отбор персонала;

· регулирование численности персонала;

· адаптация сотрудников;

· оценка квалификации и профессионально важных качеств;

· организация обучения и развития;

· формирование кадрового резерва;

· оценка результатов труда;

· формирование системы оплаты труда;

· организация системы льгот и компенсаций;

· поддержание социально-психологического климата;

· нормирование и охрана труда;

· формирование корпоративной культуры;

· оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление отпусков сотрудникам);

· разработка штатного расписания.

ООО «Профи» – фирма небольшая, поэтому рационально создать кадровую службу, которая будет включать в состав не менее двух человек – руководителя службы и инспектора по кадрам.

Рассмотрим последовательность создания кадровой службы в ООО «Профи».

Шаг первый. Обдумать перспективы развития. Работа современной кадровой службы должна обеспечивать рост эффективности фирмы. Поэтому генеральному директору ООО «Профи», прежде всего, надо четко наметить перспективы. Как уже было отмечено перспективы ООО «Профи» – это выход на новые рынки с соответствующим увеличением штата.

Шаг второй. Решить, что делегировать руководителю кадровой службы.

На первых порах генеральный директор ООО «Профи» вряд ли делегирует начальнику кадровой службы принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд объективных и субъективных причин.

Объективно новому руководителю подразделения необходимо время, чтобы освоиться, а генеральному директору – убедиться в правильности выбора специалиста.

При решении перечня задач и полномочий руководителя кадровой службы следует исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач ООО «Профи». Директору надо установить, что он ждет от работы директора по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать.

Шаг третий. Поиск руководителя кадровой службы. Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы.

Образование. Среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку – годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч).

Опыт. Для типовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции. Что еще ценнее.

Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе персонала собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал.

Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно.

Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.

Неформальные требования вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директор должен быть буфером между генеральным директором и персоналом компании.

Его задача – оградить директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию.

Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.

Шаг четвертый. Представление руководителя кадровой службы. Задача по его адаптации в коллективе целиком лежит на генеральном директоре. Он должен описать новому сотруднику внутреннюю ситуацию в компании, ввести его в круг других руководителей подразделений, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты.

Безусловно, приход нового сотрудника вызывает напряженность в психологическом климате компании. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия руководителя кадровой службы будут взвешены и профессиональны.

И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора.

По нашему мнению, этот пункт должен пройти безболезненно, так как вопрос о необходимости создания свой кадровой службы и освобождения от многочисленных обязанностей, связанных с управлением персоналом, с главного бухгалтера и старшего менеджера, назрел в компании уже давно.

Шаг пятый. Разработка программы действий.

В соответствии с программой развития ООО «Профи» и озвученными ожиданиями руководителя относительно результатов деятельности новой службы руководитель кадровой службы выстраивает план работы с персоналом.

Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать новый руководитель подразделения, а какие ему лучше оставить для себя.

Шаг шестой. Создание службы. Мы считаем, что на данном этапе развития фирмы ООО «Профи» для руководства кадровой службы нужен умеренный новатор.

Наряду с кадровым делопроизводством он будет выполнять отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения.

Основные вопросы кадрового делопроизводства будет решать инспектор по кадрам.

Конечно же, необходимо определить бюджет создания кадровой службы. Структура затрат складывается из следующих компонентов:

· зарплата руководителя кадровой службы;

· зарплата инспектора по кадрам.

· стоимость материальных активов (оборудование рабочих мест специалистов по управлению персоналом, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления и т.п.).

Результаты. Не стоит ожидать чудо-изменений сразу после появления в штатном расписании строчки «Кадровая служба». Переход от кадрового делопроизводства к управлению персоналом – дело не одного дня и даже месяца.

Итогами реформирования, как правило, становятся:

· поддержание оптимальной численности персонала;

· обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации;

· стимулирование сотрудников на достижение целей компании;

· формирование и поддержание корпоративной культуры;

· документационное обеспечение управления;

· улучшение социально-психологического климата;

· рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

Все это в комплексе служит достижению целей организации.

Таким образом, выделим следующие основные проблемы кадровой политики ООО «Профи»:

1. На предприятии отсутствует отдельная кадровая служба.

2. Имеются недостатки в организации управления персоналом, а именно – отсутствие внутреннего резерва кадров.

Предлагаем следующие направления по совершенствованию работы в части совершенствования кадровой политики – создание кадровой службы, работающей по методу компетенции, позволит начать перевод всей фирмы на инновационный путь развития.

Источник: https://studopedia.su/15_137696_rekomendatsii-po-sovershenstvovaniyu-sistemi-raboti-kadrovoy-sluzhbi-kompanii.html

ЗнайПрава
Добавить комментарий